改革開放三十年后，許多民營企業(yè)都到了交接班的關(guān)口，家電行業(yè)里的交接班形態(tài)各異：美的的創(chuàng)始人何享健，把權(quán)杖交給了職業(yè)經(jīng)理人方洪波，被傳為一時佳話;格蘭仕的創(chuàng)始人梁慶德，讓兒子梁昭賢在公司歷練多年，現(xiàn)在“德叔”基本放手，“賢哥”已是格蘭仕的總裁，統(tǒng)攬大局;格力的現(xiàn)任掌舵人董明珠，則熱衷于將自己樹立成企業(yè)的招牌，斗志昂揚，毫無后退的意思……

　　相比之下，以抽油煙機起家的上市公司老板電器(002508.SZ)的創(chuàng)始人任建華，早早就讓年輕的兒子任富佳接班挑大梁。過去三年，在少帥任富佳的帶領(lǐng)下，老板電器實現(xiàn)了業(yè)績平均復(fù)合增長30%的目標，平滑、順利地完成了新老管理層的“交接班”。

　　在接受第一財經(jīng)記者獨家專訪時，任富佳說，家族企業(yè)的關(guān)鍵詞是企業(yè)，企業(yè)長青，家族才能長青。

　　快與慢

　　戴著一副圓形復(fù)古眼鏡，身穿修身白襯衫、黑長褲、休閑皮鞋的任富佳，看起來精神又干練。2013年12月，年僅30歲的他，便從58歲的父親任建華手中，接過老板電器總經(jīng)理的職務(wù)。對比二年前剛接班時，老板電器的2016年銷售收入、凈利潤均已翻倍增長，實現(xiàn)了“三年再造一個老板”的目標。

　　任富佳表示，一切很自然，沒有通宵難眠的煎熬，這更多是“老人的智慧”，父親為自己接班做了很多鋪墊。

　　因為家里只有他一個獨子，對任富佳來說，子承父業(yè)是“沒得選擇”，但換個角度看，有時候有選擇反而可能是一件很痛苦的事。基于此，任富佳的心態(tài)并不急躁。“新人如果做得過多，反而適得其反。”

　　為了避免不必要的內(nèi)斗與摩擦，任建華提前為兒子的“接班”掃清各種障礙。當時，老板電器的創(chuàng)始人有七八個，任建華就規(guī)定其他人的子女除了都不準進公司，去哪里，都會支持。進入老板電器接班的，只有任富佳。

　　所以，五六年前已經(jīng)說好了，以后由任富佳來接班，大家扶持就好了。接班人早點定下來，很多事情也就順其自然了。

　　從2006年23歲開始工作，任富佳先后擔任老板電器市場部產(chǎn)品經(jīng)理、研發(fā)中心副總經(jīng)理，老板家電副總經(jīng)理，老板電器副董事長、副總經(jīng)理。

　　不像一些富二代對實業(yè)不感興趣，任富佳感到自己是接班的最合適人選。他說，父親對自己沒有刻意地教導(dǎo)，更多是潛移默化地影響，比如，“責(zé)任、務(wù)實、創(chuàng)新”的老虎鉗精神。

　　任富佳小時候，任建華辦的工廠就在村里，目的是帶領(lǐng)村民們脫貧致富。傍晚，每當媽媽煮好飯，任富佳就踩著單車到爸爸工廠，喊他回家吃晚飯。

　　對實業(yè)的興趣，也許從小就埋在了任富佳的心里。他說，做實體制造業(yè)還是很自豪，能讓科技的東西商品化，使普通人受惠。

　　 選擇堅守實業(yè)，與老板電器的企業(yè)文化有關(guān)。在公司30多年發(fā)展過程中，經(jīng)歷了多個經(jīng)濟周期，紅利都不一樣。上世紀90年代初期，老板曾盲目多元化，做過保健品和VCD等與主業(yè)不相干的產(chǎn)品，使主業(yè)一落千丈。痛定思痛，任富佳說，“我們就希望找到一個行業(yè)，讓自己定下來，能夠長期在這個行業(yè)里面獲取利潤。聚焦在某個地方，然后持續(xù)發(fā)力。”任富佳說。

　　他打比方說，就像排隊，你看到這條隊快，就排到這條隊里;過一會兒看到那條隊快，又竄到那邊去;后來發(fā)現(xiàn)不對，又折回來，這種前進是最慢的。“現(xiàn)在大家的生活狀態(tài)都很浮躁。事實上，你安安心心走一條路，心態(tài)放穩(wěn)，反而更快。”

　　傳承與創(chuàng)新

　　 近年來，中國家電市場的增速已明顯放緩，任富佳對過去三年公司年復(fù)合增長30%的業(yè)績并沒有感到一絲驕傲。他表示，老板電器未來有更長遠的目標。

　　 這幾年，老板電器的市值已經(jīng)從2014年10月的120億元，增長到2017年7月的390多億元，實現(xiàn)了兩倍多的成長。

　　 任富佳認為，公司保持穩(wěn)健成長的背后，機制是關(guān)鍵。老板電器成立于1979年，最早是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，1998年轉(zhuǎn)制為民營企業(yè)，2010年11月上市，每一次機制的改變，公司的成長都會實現(xiàn)一次飛躍。

　　 過去三年，任富佳繼續(xù)深化公司的機制，推進“千人合伙人”計劃。不但老板電器的高管持有上市公司的股權(quán)，他還推動主要經(jīng)銷商的核心團隊成員也成為所在公司的合伙人。

　　 “以前，我們叫事業(yè)經(jīng)理人。上市后，有工具實現(xiàn)股份化，就變?yōu)楹匣锶恕！比胃患颜J為，推動企業(yè)發(fā)展的，不是設(shè)備，也不是廠房，而是人，關(guān)鍵在于把人的創(chuàng)造性激發(fā)出來。在上市公司之外，穩(wěn)住經(jīng)銷商的骨干隊伍也很重要。

　　 經(jīng)銷商激勵團隊的具體形式并不強求，但原則是分享。比如，經(jīng)銷商的核心團隊里，有七八個人已做了七八年，那么它的公司可以重新股份化，把核心團隊成員的名字也注冊在案。又如，經(jīng)銷商拿出給老板電器貨款中的2%，按核心團隊成員的股比進行激勵等。

　　 這讓骨干員工，不用再拿死工資，而是能分享到老板電器成長的利益。在任富佳看來，機制優(yōu)化后，老板電器和合作伙伴的核心團隊，做事情會更著眼于長遠，避免一些短期行為。

　　 除了完善機制，任富佳還推動開放式的研發(fā)。老板電器繼今年1月在美國硅谷設(shè)立創(chuàng)新中心之后，6月28日又在深圳設(shè)立了創(chuàng)新中心。美國創(chuàng)新中心聚焦前沿技術(shù)的研究，深圳創(chuàng)新中心則偏向產(chǎn)品研發(fā)。

　　老板電器內(nèi)部還設(shè)立了一個“超級工場”的孵化平臺，整合社會資源來做研發(fā)，當然首先是鼓勵公司內(nèi)部員工研發(fā)創(chuàng)新的產(chǎn)品品類。員工有好點子，可以在內(nèi)部路演，想做一個怎樣的產(chǎn)品，預(yù)期收益多少。評審?fù)ㄟ^之后，可以把研發(fā)端、生產(chǎn)端、銷售端的同事，拉成七八人的項目小組，這幫員工投30%，公司投70%，或者各投50%，來推進項目的市場化。

　　這位曾在澳大利亞留學(xué)的“少帥”，為公司注入不少新思維，但言語間仍謙遜：“我主要在改善中延續(xù)。每一件事只要持續(xù)地改善、改進，三年、五年就能發(fā)揮作用了。”

　　能力與邊界

　　與父輩講求大規(guī)模、低成本生產(chǎn)不同，任富佳認為，中國廉價勞動力的人口紅利正在逐漸消失，新的紅利是中產(chǎn)階層的崛起，以及隨之而來的消息升級。正如上世紀40年代的美國、70年代的日本，“這是中國品牌崛起的大好時機”。

　　要把握住新一輪的紅利，老板電器必須培育自己新的能力，而不是再像以前那樣單純把吸油煙機的風(fēng)量擴大。這也是公司今年接連在美國硅谷和國內(nèi)深圳設(shè)立兩個創(chuàng)新中心的用意。

　　 但是，這種擴展，也不是沒有邊界。任富佳判斷的依據(jù)有三個維度：渠道重疊度、品牌延伸度和市場競爭度。

　　 他說，如果跨渠道，難度就很大;老板品牌做冰箱、空調(diào)，就不一定行;這個品類市場上如果已經(jīng)形成充分競爭，除非革命性的產(chǎn)品，把原有的顛覆掉，否則擠進去意義不大。

　　所以，現(xiàn)在老板電器的多元化擴張，首先是全部圍繞廚房;其次全部與家裝有關(guān);第三品類都很新，前景廣而參與者很少，尋求差異化競爭。

　　未來三年，老板電器將沖擊年營收百億的目標。任富佳認為，這只是一個戰(zhàn)術(shù)目標，“我們不跟別人比規(guī)模，更在乎自己能力的建設(shè)。”

　　老板以前在垂直領(lǐng)域——煙機和灶具，中國廚房里的兩個市場規(guī)模最大的必需品，牢牢占住了龍頭地位。“煙、灶”周邊的消毒柜，也占據(jù)龍頭地位。“再往外延伸，烤箱、蒸箱、微波爐，我們也希望能占據(jù)有利地位。除了這個，水槽等能不能做?當然要符合三個維度。”

　　比如，做微波爐，老板沒有跟格蘭仕直接競爭，而是瞄準了嵌入式微波爐的細分市場，在這個細分市場里，更多地與西門子、方太競爭。“我寧可做的這個市場只有10億，但我發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品改一改可能更受歡迎，我們的渠道也能用，這其實對于我們來說沒有風(fēng)險。”

　　在任富佳看來，現(xiàn)有的“煙灶消”業(yè)務(wù)每年保持20%~30%的增長，老板電器未來實現(xiàn)百億目標已有很大把握。“我們不在乎這一百億到底能不能完得成，在乎的是以前這條垂直線能不能跨到另外一條垂直線?如果做成，那說明我們具備這個能力，以后可以建成第三條線。”

　　所以，未來三年，非常關(guān)鍵。“我們提出，以顧客為中心，以技術(shù)來驅(qū)動，都是為了去匹配這個能力，希望從原來的比較強勢的一條線，看能不能再成功轉(zhuǎn)到第二條線上去。”

　　有所為有所不為

　　未來的智能家居時代，入口無所不在。老板電器在積極布局廚房生態(tài)，其“廚源”體驗店里，連杯子等相關(guān)產(chǎn)品都有。不過，任富佳說，渠道重要，但更重要的是抓住產(chǎn)品和用戶。

　　發(fā)展智能家電，許多企業(yè)都喜歡推出一個自家的APP。任富佳認為，未來做鏈接平臺的可能是BAT這樣的大企業(yè)，老板電器關(guān)鍵是要把自己垂直領(lǐng)域的事做好。

　　在廚房生態(tài)里，有硬件端、配送端、供貨端。老板電器做的是智能硬件，讓烹飪變得更簡單、更有樂趣，如已推出了ROKI智能抽油煙機等。配送端，像順豐快遞，因為生鮮食材易變質(zhì)，所以配送難賺錢，都轉(zhuǎn)向澳洲龍蝦等高價值食品。供貨端，如阿里投資的“易果”。

　　老板電器現(xiàn)在跟“易果”有合作。易果的蔬果上有二維碼，希望老板電器的智能硬件能夠識別它的材質(zhì)、多少克、怎么烹飪更好，優(yōu)化菜譜。比如，澳洲牛排的煎煮溫度是80度。

　　國際化，同樣是有所為有所不為，善于整合全球供應(yīng)鏈資源。像老板電器的洗碗機跟很多海外供應(yīng)商合作，任富佳說，它們的高端產(chǎn)能是富余的，比自己造還便宜。

　　隨著公司年輕一代管理層的順利接班，任富佳今年進一步調(diào)整公司的組織架構(gòu)，自己只關(guān)注組織文化、企業(yè)戰(zhàn)略、重點產(chǎn)品，在研發(fā)、生產(chǎn)、銷售方面的具體決策交給下屬去做。

　　今年，老板電器借鑒華為的經(jīng)驗，設(shè)立了高層經(jīng)營管理團隊EMT，研產(chǎn)銷每個領(lǐng)域均由兩三個人構(gòu)成的專業(yè)小組來決策;下面設(shè)有運營管理團隊OMT，保證組織的戰(zhàn)略協(xié)同。

　　在身邊的員工看來，“少帥”是一個溫和的老板，富有親和力。任富佳笑言，自己不是老虎，不會催促著團隊向前沖，“我是一個變色龍裝的貓頭鷹，在不同的環(huán)境里是可變的，但邏輯思維比較清晰。每步走得穩(wěn)，長期看，其實發(fā)展也不會慢。”

　　長青的秘密

　　今年5月老板電器的12位高管減持公司股票、套現(xiàn)逾1億元，遭到外界的質(zhì)疑。對此，任富佳回應(yīng)說，這是外界的誤解。

　　“首先減持是合理合規(guī)的，并沒有違規(guī)。高管減持走大宗交易是國家認可的，我們?nèi)哪昵熬瓦@么做了。第二，我們過去三四年，每年高管都在減持，這是對員工激勵的兌現(xiàn)。另外，以前每年高管都減持手中剩余股權(quán)的25%，今年其實只減持了10%。”

　　任富佳對第一財經(jīng)記者透露，很多人沒有關(guān)注到，“我們前面三年都是高管團隊集中減持的。要減的時候，大家一起減，不減的時候，大家都不減。我們不像別的公司，這個人多減一點，那個人少減一點，我們高管團隊的利益捆綁是非常一致的。所有的股票賬號操作都不在我們手里面，都在董事會秘書手里。只有錢到賬了，我們才知道。”

　　外界為什么有質(zhì)疑的聲音?任富佳認為，也不能怪大家，因為一是家電股今年以來，股價漲幅較大，大家擔心會不會到頂回調(diào);二是美的、老板電器、蘇泊爾恰巧都有股東減持。

　　不管外界有怎樣誤解，時間是最好的證明。

　　如今，在杭州市余杭區(qū)運河鎮(zhèn)的螺螄橋村，任建華1979年創(chuàng)辦的老廠還在，它最早叫紅星五金廠。那曾是當?shù)刈罡F的一個村，“我父親那幾個年輕人，肩負著使命說‘不能讓別人瞧不起，我們要村民致富，邁向更好的生活’，然后開始創(chuàng)業(yè)，企業(yè)創(chuàng)辦的初心是利他。”

　　盡管后來老板電器在茅山等地建設(shè)了數(shù)字化智能制造基地，任建華為了關(guān)照200~300個村民員工，還保留了老廠。現(xiàn)在仍為老板電器董事長的任建華很少參與公司的具體決策，但仍關(guān)心基層員工的待遇，要求未來三年基層工人每年漲薪15%，三年后達到10萬元年薪。

　　對于經(jīng)營企業(yè)以外的社會職位，任家兩父子均不熱衷。“因為我們知道，如果你的企業(yè)做不好，人家也不會看中你。所以，不要自以為是。很多人都沒搞清楚的是，企業(yè)長青，才能家族長青。”任富佳坦言。

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